Les négociations sur les salaires (NAO) FY18, entre Accenture et les représentants du personnel, sont en cours. Il s’agit d’une procédure obligatoire pour l’entreprise mais qui la laisse malgré tout libre de statuer sur l’ensemble des décisions (slots de promotions, grilles de salaires, augmentations, primes…).

Comme chaque année, Accenture ne négociera pas la répartition des enveloppes budgétaires qui détermineront les salaires de la FY18. Et malgré l’obligation légale, Accenture n’a pas communiqué les enveloppes allouées aux MD, aussi bien pour les promotions que les augmentations et la rémunération variable.

ENVELOPPE ALLOUEE AUX PROMOTIONS : PROMU OU DECU…
Le modèle Accenture rétribue exclusivement la performance individuelle, au détriment, à nos yeux, de la performance collective.

La performance est récompensée uniquement (ou presque) par la promotion.

  • En FY17, 30% des salariés n’ont reçu aucune augmentation (en FY16 ils étaient 35%).
  • En FY18, 45% de l’enveloppe budgétaire des augmentations de salaire reviendra aux seules promotions.

AUGMENTATIONS, LE PERE “NAOEL” NE RETROUVE PAS L’ENVELOPPE « MD FY18 »

Accenture n’a pas communiqué le montant de l’enveloppe allouée aux augmentations et primes des Managing Directors pour la FY18 (malgré l’obligation légale).

En FY17, les Managing Directors CL4 et CL3 avaient mobilisé à eux seuls près d’un quart de l’enveloppe allouée aux augmentations (63 personnes concernées).
Les augmentations des grades CL2, Senior Managing Directors et GMC ne sont pas comptabilisées car elle n’ont pas été communiquées

REMUNERATION VARIABLE, LES LEADERS CHIPENT L’ENVELOPPE

Accenture n’a pas non plus communiqué l’enveloppe du variable des Managing Directors pour la FY18.

> En FY17, 72% de l’enveloppe de rémunération variable est revenue aux Managing Directors.

Accenture rémunère également les Managing Directors par l’attribution d’actions gratuites (RSU : actions distribuées au titre de la performance, et programme VEIP : attribution d’une action gratuite pour 2 achetées) et par les dividendes qui y sont associés.

> En FY16, 88% du cash généré par l’activité d’Accenture Monde a été reversé aux actionnaires (dividendes et rachat d’actions), soit plus de 4 milliards de dollars.

Sources des chiffres présentés :

  • Rapport du cabinet expert-comptable Sextant pour le Comité d’Entreprise (sept 2017),
  • Documentation Accenture pour les négociations obligatoires (sept 2017).

NOS REVENDICATIONS

Même si Accenture reste libre dans ses arbitrages, en tant que représentants du personnel, nous présentons chaque année des revendications, selon plusieurs principes clairs :

  • Nous demandons par principe, et de façon réaliste et faisable, une répartition plus juste dans les évolutions de salaires et les primes, même si nous savons que malheureusement ce n’est clairement pas la volonté de la direction d’Accenture (les enveloppes sont chaque année très fortement concentrées sur les grades MD au détriment du reste des salariés de notre entreprise).
  • Nos revendications respectent le budget des propositions Accenture (proposition à « iso-budget ») et les demandes de transferts d’enveloppes de primes vers l’enveloppe des augmentations sont pondérées (en fonction de l’impact sur la masse salariale).
  • Nos revendications constituent des propositions pour renforcer l’équité et la transparence du système d’évaluation et de rémunération.

REVENDICATIONS DE L’EQUIPE CFDT ALL TALENTS ALL LEVELS

Augmentations

Augmenter l’enveloppe allouée aux augmentations de salaires

Transférer une partie de l’enveloppe allouée aux primes et augmentations des MD vers l’enveloppe des augmentations pour la faire passer à 55% de l’enveloppe budgétaire globale des augmentations.

Pour le Role-Based Model(1): attribuer une augmentation et un IPB non négligeables à partir de la Talent Decision « Continue to grow and learn », quelle que soit la zone de salaire.

Pour le Progressive Model(1):

·  Attribuer une augmentation selon les critères d’évaluation de la performance du Progressive Model, aux salariés quelle que soit leur ancienneté au grade.

Les salariés ayant atteint le dernier pay point de leur grade ne peuvent se voir attribuer une Talent Decision “Not Progressing” ou une augmentation nulle en raison de leur Months at Level.

·  Fixer des écarts entre les pay points appliqués pour les salariés hors leadership équivalents aux écarts entre les pay points appliqués au leadership, soit 2,5 % à chaque Level (au lieu de 2% pour les salariés hors leadership et 3% pour les Managing Directors actuellement).

·  Créer un niveau de pay point supplémentaire pour les salariés Level 11 à 5.

(1)    Explication : Le Performance achievement distingue 2 modèles d’augmentation :

>    Progressive model (pour les salariés Client & Market ou I&TL d’Accenture Strategy et d’Accenture Consulting) :

­    Les augmentations se font par palier (pay points). Chaque grade a plusieurs paliers.

­    Les primes sont fixées par le lead d’entité.

>    Role-based model (pour tous les autres salariés) :

C’est le lead d’entité qui fixe les augmentations et primes.

Respecter un talon d’augmentation de 80 euros par mois de salaire brut : pour les personnes pouvant être augmentées, l’augmentation minimum ne pourra être inférieure à 80€.

Appliquer les augmentations obligatoires de leur salaire de base pour les personnes en retour de congé maternité et non un « lump sum », quels que soient leur zone de salaire ou leur positionnement au niveau des pay points.

Evaluation et performance

Création d’une commission paritaire permettant à chaque salarié de faire appel d’une Talent Decision ou d’une augmentation ou prime non cohérente avec sa Talent Decision.

Pour le Role-Based Model : conditionner l’attribution de la Talent Decision “improve performance” à la mise en place d’un plan de formation personnalisé.

Talent priorities

Supprimer les primes discrétionnaires (le modèle proposé intègre déjà la valorisation individuelle de la performance, notamment pour les Talent Priority).

Dissocier la rémunération des salariés « Talent Priority » des enveloppes de rémunérations destinées à valoriser la performance.

Communiquer de façon obligatoire les rôles et les critères retenus comme “Talent Priority” au moment des Talent Discussions.

Grilles de salaires

Refus des grilles salaires différenciées par région, ou corréler cette différentiation à la mise en place de taux de facturation journaliers moyens différenciés (permettant ainsi et en compensation une meilleure employabilité).

Prime vacances

Répartir une partie de l’enveloppe de manière égalitaire, au moins pour 50% de l’enveloppe.

PEE

Passer du contrat mono-géré par HSBC (dont le choix est relativement restreint, et qui ne donne pas la souplesse de gestion que les salariés seraient en droit d’attendre) à des contrats multi-gestionnaires qui permettent de choisir entre plusieurs gestionnaires financiers et offrent une meilleure diversification de l’épargne sans toutefois avoir des frais de gestion ou des commissions plus élevées.

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