OCTO, acteur majeur du conseil et de la réalisation dans le Digital en France, a rejoint Accenture en mars 2017.
Cette acquisition, et la croissance inorganique du Groupe Accenture soulèvent des questions sur notre capacité d’intégration de cultures d’entreprise et d’organisation différentes qui semblent parfois mieux fonctionner.

Alors qu’OCTO a obtenu la 1ère place du palmarès Great Place to Work (entreprises <500 salariés) en 2011, 2012, et la 2ème place en 2013 et 2015, Accenture admet à demi-mot, des difficultés à se transformer :
> En 2017, Accenture choisit de ne plus participer à l’enquête Great Place to Work jusqu’à nouvel ordre (en raison de résultats récurrents en dessous de la moyenne du secteur).
> Accenture passe à un nouvel indicateur, le label « Top Employer », pour lequel ce ne sont plus les salariés qui sont interrogés, mais les responsables RH…

Les acquisitions réalisées, même lorsque le projet est décidé au niveau France, aboutissent souvent à de nombreux départs (par ex. APLS : – 20 % d’effectif entre 2015 et 2017). A l’inverse, OCTO continue de grandir après son rachat (effectif de 380 salariés fin 2017, et un plan de recrutement de 150 personnes en 2018).

En laissant, pour l’instant, une réelle autonomie à OCTO, Accenture préserve :
> La motivation des salariés intégrés,
> Le modèle d’agilité et le positionnement commercial d’OCTO…

Accenture Digital, en s’appuyant sur l’acquisition d’OCTO, peut obliger le groupe Accenture à se transformer. La taille du groupe Accenture, fait qu’il est confronté au risque d’inertie et de résistance au changement.

Mais cette fois-ci, il semble que l’entreprise soit consciente que le chèque émis pour motiver le management Senior aux résultats doit s’accompagner de moyens et d’une réelle autonomie, pour permettre aux salariés intégrés de développer leur savoir-faire et expertise.

La certification Great Place to Work distingue des entreprises selon 3 critères : la confiance que les salariés ont en l’entreprise, l’estime qu’ils tirent de leur situation et l’ambiance de travail. La méthodologie Great Place to Work comporte ses failles et les résultats sont donc à prendre avec du recul.

De plus :
> Octo et Accenture ne sont pas dans une situation tout à fait comparable (dimension, positionnement…),
> Accenture ne communiquait ces dernières années qu’une synthèse reformulée de ses résultats.

Mais l’avantage de cette méthode est que le résultat de cette enquête est basé sur les réponses des salariés. Et malgré ces bémols, l’écart des résultats entre les 2 entreprises invite à réfléchir… Depuis 2005, Accenture n’arrive plus à obtenir la moyenne des entreprises du benchmark de comparaison.

Résultats par thème (axes d’amélioration)

Participation : 59% des salariés.
Ces différences de résultats peuvent selon nous s’expliquer par :

> Le modèle Accenture :

Qui privilégie et récompense uniquement la performance individuelle (du moins sa perception par les Leads d’entités),
­Qui ne protège pas suffisamment l’équilibre vie pro / vie personnelle.
> Le manque de transparence, d’explication des décisions prises ou de confiance dans l’encadrement.

Rappelons que pour la FY17 :
­ 39% des salarié(e)s n’ont pas eu d’entretien annuel
­ 29 % des salarié(e)s n’ont pas eu d’évaluation/feed-back dans l’outil ACN,
­ 29 % des salarié(e)s n’ont pas de priorité fixée en FY17.

Accenture souhaite devenir un acteur majeur de l’idéation : être capable d’accompagner un client de la création d’une idée, jusqu’à son industrialisation, et ce au niveau national et global pour les aider à se transformer… En s’autorisant à faire de la croissance “inorganique” à forte valeur ajoutée, le groupe Accenture se confronte avec le rachat d’OCTO à ses propres limites, et notamment sa capacité à se transformer.
De nos deux entreprises, celle qui a le plus à perdre ou à gagner dans ce choc de cultures managériales… ce n’est peut-être pas OCTO.

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